2016全渠道零售供应链领袖圆桌论坛，已于2016年8月25日在上海衡山路12号奢华精选酒店召开，并取得圆满成功。 本届圆桌论坛由VCIntegration主办，并得到了来自oTMS（先烁信息科技）、C.H Robinson（罗宾逊国际物流） 、Geoconcept（捷坤信息技术）、Cegid（施易德软件）、Seko Logistics（世高国际货运）、Quantum Asia（科箭软件科技）、UCO.com（杭州悠可化妆品）、以及A.T. Kearney（科尔尼咨询）等合作伙伴的大力支持。

       移动互联网和新兴一代消费方式正逐渐撕裂传统零售渠道, 现今零售商需要适应碎片化的多渠道销售模式以及新一代消费者对速度和便捷性的极致要求，对供应链而言，成本已经不再是唯一的考核指标。零售商不得不积极调整自己的供应链模式，引入创新的技术和理念，以应对多渠道零售环境下供应链管理的复杂挑战。

      本届圆桌论坛吸引了美特斯邦威、魅力惠、百联集团、博马努瓦、波司登、玫琳凯、迪卡侬、耐克、博西华、固铂轮胎、威富服饰、来赞达、联想、丽芙家居、欧莱雅、罗莱家纺、米其林、苏宁云商、行家中国、多样屋、及乐购等50余家知名企业物流供应链总监的支持和参与。与会企业针对一系列热点问题展开了激烈的头脑风暴：全渠道模式是否已经是迫在眉睫的现实；O2O在未来将是一个销售渠道，还是将变成销售本身；对供应链而言， 线上和线下多触点销售意味着什么；在多渠道环境下， 从库存分配，到网络设计，到最后一公里配送，到团队技能，供应链应该要做出哪些改变以助力构建健康持续的新商业模式？

       零售业的未来将更多由消费者来勾勒，零售商当前的业务模式也需要进行持续的调整以应对挑战。对很多传统企业而言，重生比新生更难。VCIntegration希望借助本次圆桌论坛创造全渠道零售供应链尖端思考者交流、辩论及建立联系的平台，共同探讨全渠道零售业务及供应链领域的最佳实践，以此推动行业的发展。

全渠道模式是否已经是迫在眉睫的现实？

       消费者在最终做出购买决策前，平均接触产品信息13次，其中7次在线上。而线上下单的消费者，其中约50%会到实体店体验商品。全渠道零售下传统的销售渠道被撕裂了，这不是简单的offline到online，或者online到offline，零售商需要在跨渠道交互中在恰当的时机、恰当的地点、以恰当的价格提供产品和服务， 如何在不同的渠道服务不同消费者的核心诉求，将成为O2O的关键。   

      「 从乐观的角度来看，O2O对服装行业未尝不是春天。O2O意味着品牌催生的速度大大加快了。传统零售的核心竞争力是建立在终端和渠道上的， 电子商务带来的变化是销售渠道构建的速度变快了，成本降低了，以服装行业为例，现在一年一个亿以上的品牌已经超过了五千个，像茵曼这样定位准确的淘品牌几年间就发展起来了，这在以前是很难做到的。」

     「 对商超行业而言，从单纯的线上或者线下模式向全渠道商业模式的演化已不可逆转。举例来说，在上海，5%的中产阶级家庭都有夜跑和遛狗的习惯，需要水的补给，消费者通过手机下单，在临近门店快速提货，这是一个典型的线上和线下融合的销售场景。未来的竞争就在于能不能在不同的O2O场景中抓住现在没有办法到达到消费者，在不同的场景中完成销售，创造新的场景来增加销售，从这个角度来说， O2O已经不仅仅是一个趋势，而是一个现实。O2O也不仅是一个销售渠道，它就是销售本身。 」

     「 对O2O，大家都是勇于谈，惮于做，关键在于它不是技术问题，而是商业模式的重构，需要把旧的推倒，围绕O2O战略重新构建一个健康的新商业模式。 企业越大，人员越多，商业模式变革的阻力越大。」

O2O对供应链来说意味着什么?

       美特斯邦威： 对服装行业来说，我们思考的未来模式是：门店转型为展示中心和体验中心，库存上收到DC。在服装行业，库存一直是很大的压力。以往做服装，店就是仓，仓就是店，一个店铺平均铺20万的库存，5000多家门店，就是10个亿的库存，如果售罄率60%，一个月下来就是4个亿的库存成本。到了季末，每个店存在大量的存货，店和店之间的调拨量非常大。把门店库存上收到DC， 减少门店的铺货量，订单下来，从总仓发货，虽然会造成物流成本的增加，但千万级的物流成本增加，和几个亿的库存成本相比，还是占明显的优势。像淘品牌茵曼，全国只有一个总仓，实体店只承担体验店的功能，线上线下的订单全部从总仓快递发货，一方面可以把库存的压力降到最低，一方面可以及时将终端的销售信息反馈并用于决策支持。

      百联集团： 商超行业正好相反，我们的模式是要把库存下沉到门店，由门店做交付，以此来控制物流成本。我们看到这一两年，很多生鲜电商都陷入泥沼，主要的原因是杂货生鲜行业客单价不高，毛利率低，超高的物流成本无法转化，以及持续性的高引流投入。 从我们的统计数据来看，杂货类（常温品）的毛利率普遍在25%左右，而生鲜类在18%左右。运输配送的成本占比非常高，拿传统电商的模式来说，「城市仓 —— 顾客」的交付模式，常温品的物流成本占比在12-15%左右，生鲜品的物流成本占比在20-24%左右，超高的物流成本根本无法转化。在全渠道店铺的设计中，我们的模式是把库存下沉到门店，走两段式的配送，即「总仓 —— FT店铺 —— 顾客」的模式，由店铺做交付，可以降低约10%的物流成本，还可以缩短交付时间，提升交付体验。除此之外，全渠道超市的商业模式还需要更精选的商品品种，更好的到店体验和急速稳定的交付体验。我们的供应链体系和IT系统、流程、设备、都需要推倒，重新打造，来适应和支持新的商业模式。

       博马努瓦： 我们的挑战是，如何在一个现有的体系下去做调整，来适应新的全渠道模式，如何Move and Improve。我们希望从供应链设计开始，去解决这个问题，但现实是，我们很难在一两年内，做出彻底的改变， 和很多企业一样，我们的挑战是：如何在一个现有的体系下去做调整，来适应新的全渠道模式，在博马努瓦内部，这叫Move and Improve。在库存方面，以往线下和线上的库存分别支持不同的渠道，甚至不同的线上渠道之间库存都无法共享，占用了大量的库存成本。 现在我们的战略是要把库存开放到所有的渠道（Omni-stock），那如何去控制商品的余量，如何去协调不同渠道对库存需求的冲突，如何设定规则并管理优先级，是我们目前希望通过技术以及其他方式去解决的。在物流能力方面，自建和外包如何去平衡，哪些业务外包，哪些业务要建立自己的能力，这也是我们调整的重点。

      速度 vs 成本的永恒博弈

      菜鸟提出到2017年，要把当日达的城市从7个城市增长到20个，次日达的城市从86个增长到150个，这对物流供应链提出了非常高的要求。 苏宁818发烧节过后， 分享了5个KPI，其中一个是当日达完成率达到了97.8%，几大电商巨头都在投入这么大的成本，急速配送，这是否真的是消费者的需求？

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