蒙牛：我们曾经的问题是「快」不起来。

      蒙牛集团的产销匹配是中央计划管控的模式，庞大的供应链网络，主计划一度只有六个人来完成。这意味着集团五千余家客户实时订单全部是通过总部的订单管理团队来执行的，在区域没有任何订单执行的层面：整个盘子定下来，在哪里生产，生产哪些产品，发到哪些市场；物料进入这么多家工厂，这么多条产线，单品怎么去管控，配送运输需要考虑哪些成本和效益因素；怎么细化成品存放位置来保证成品在下游形成最小的积压，这些主要的成本控制和效率控制项目全部都靠六个人的团队来分析。在分享会上 ，蒙牛集团调度中心总监任丽敏女士就 《乳品企业的供需平衡》发表了演讲。

      在算经济收益时，很难算清计划员或者配送员代表多少直接收益，供应链内部协同人员在直接收益上的贡献很难评估，但他们的破坏力绝对是惊人的，这六个计划员的直接操控失误，给企业的损失可以是千万规模的，甚至是上亿的，作为一家500亿规模的企业，上亿的数字不是玩笑话，而是分分钟可以爆发的定时炸弹。蒙牛中央供应链计划管理承担着巨大的压力和成本效益的风险。过去，这些决策分析全靠Excel手工完成，计划员不断开发Excel的功能，他们配备的是全集团最好的电脑， 就为了可以跑非常庞大的Excel表格，做各种复杂的规划求解。有了软件以后，人可以从计算中解脱出来，所有需要高阶的编程学完成的分析，都交给软件去做，人留出更多的时间来思考。谈及这种变化，任总表示:「 供应链大多数时候都要求反应神速。过去，用Excel的方式要输出一个场景假设，做出一个管理层满意的网络分析结果，整个团队通宵达旦一周，都不一定能做出一个满意的结果， 但是这种场景模拟现在已经成为日常工作的常态，跟管理层沟通决策，都要至少准备两个场景以上的假设模拟。」

      2012年，蒙牛和LLamasoft开始合作，LLamasoft为蒙牛上下游链条中需要综合考虑的成本、效率和能力三大重要指标，根据行业特点分别设置了新鲜度、需求保障、供给限制、成本诉求四个维度不同的软硬约束。 只要在量身打造的数学模型中输入数据，就能输出生产计划、分销计划和区域的调度计划， 软件跑出的数字再进行人工的排查，以保证在特殊场景下的业务分析具有可实践性。

      谈及如何最大化软件的价值，任总总结说：「 运用软件都会有这样一个渐进的过程，直到现在，蒙牛仍然没有停止推进数据基础和供应链管理共识的努力，这工作就像销售预测准确率一样，你不能寄希望于拿到的预测就是准确的，相反，供应链的工作只要有一天存在，你就不能停止趋近于正确的努力。」