周波博士：我们既然说到需求管理，第一个问题跟大家交流一下，为什么需要做需求管理？

Michelle BU： 我们很多人都认为计划就是一个企业的指挥棒，尤其是在S&OP的指挥下才会有产能计划、生产计划、物料需求计划，才会分销计划等等一系列东西，包括工厂人力资源计划等等。其实对一个企业来说，它无非就是希望能够最好地利用现有的设施设备能源等等，企业应该是在综合协调有条不紊地沿着计划这条主线，让这个业务顺利发展下去，我想这就是企业之所以要非常重视计划的原因。在我过去服务过的所有企业里面，企业领导负责人都会把计划作为一个非常重要的一部分，我们每一个企业三到五年有一个战略发展计划，每年有每年的年度计划，每月有每月的月度的计划，每周有每周的计划，每日有每日的计划，我们是围绕这个计划在运作的。 也就是说， 企业的流程是由计划去驱动的。

某知名快消企业供应链总监：我觉得这个问题对我来讲有两点。第一个是说需求计划为什么要做，大部分人都理解它的含义， 包括刚刚Michelle讲的， 像我们是上市企业，资金利用效率是在整个运营里面非常重要的。但我觉得第二方面，更重要，这也是我们为什么今天会专门做这个讨论，因为对快消行业而言，这个挑战太大了。快消品这个行业，像今天上午很多嘉宾分享我们要管理很多新的渠道、新的网络， 对我们来说，这一块为我们的需求预测带来更大的挑战，我们公司旗下的很多产品，像六神季节性那么强，这种情况下预测的难度和挑战太大了，所以我们要专门花时间，甚至是开发工具去做。希望今天能够在行业里面学到更多的经验，做好这些方面。

姜青林： 我今天想分享的一点就是要跳脱传统思维， 其实我经常被人问起你为什么做计划，我基本上有两个回答，第一个是： 如果你不做计划你会失去更多，我举个嘉吉动物营养在韩国市场的例子，大家都知道，动物饲料是比较大众的物品，但是韩国的客户会提出甚至超过电商的三小时送货的极致要求，也就是说，下定单到送货到农场，  要三小时就到达，这个情况下如果没有强大的计划和反应体系在后面做支撑，你给客户的交货是不可能完成的，所以这是我的一个了解。

第二个回答：人是有预期的，你做这个预期，根据这个预期可以有进一步的逻辑思维，你如果没有这个计划你后面很多事情是无法按照系统性思维去做的，所以这是我的一个想法。为什么做需求计划，我觉得其实整个需求管理来讲，除了销售预测，还有很多是跟客户的了解程度相关，因为在现在这个多变的社会， 我们对客户的了解不仅仅是说我们能够拿对一些数字，更重要是：我们通过数字背后的分析，能够知道我们到底面对的是什么需求行为，我们到底面对的是什么样的消费者，他们对我们的业务意味着什么，这是我个人认为做需求计划的意义。

周卫国：讲到计划，大家都知道它的重要性，计划就好比是一个人的大脑，如果这个企业没有大脑，这会是什么情况，我们的行业是快消品行业，饮料是属于体积比较大的产品了。我们的计划是要管两个方面，第一我们的销售计划是要管到原料计划，第二我们的需求计划是要管到成品的库存计划，如果计划做不好就会导致我们的仓库爆满，仓库的费用增高，还有导致我们的原料资金的占压，所以计划做不好这个企业会一片混乱的。

周波博士：接下去想和几位探讨，在你的企业里面，是由谁来主导做需求预测和需求管理？

周卫国：关于这个问题，通常大家第一反应是需求计划来自于销售，来自市场，这个是一个比较常规的一个想法，我们维他奶也不例外， 我们也是由销售来主导做计划的， 需求的信号由市场、销售那边定期传递到我们的供应链部门，我们的部门再进行分析加工，是这么一个流程。

姜青林：其实我们嘉吉动物营养现在在探索当中，因为我们之前做过一些分析，如果仅仅依赖销售做的预测，基本上我们看到的预测是反应式计划，基本上它会告诉你我们有这样一个大的目标。但是这些目标很难分解到产品群甚至是到SKU的层面，销售和市场部门，他们更多考虑的是整体的销售量和利润，而不是细分到每个产品群甚至每个SKU的数据，他们不愿意多花时间和精力去做这方面的投入和分析，所以现在我们有一个需求计划员的岗位，他会协同销售一块做预测和销售计划管理部分， 所以这个是我们的一个实践， 我们觉得这样能够达到平衡，既了解到市场的东西，获得一定的洞见，同时我们也会用内在的逻辑对这些直接的数据进行一些分析，其中统计分析当是一部分，但更多是从中间找到一些季节性、周期性和一些可以通过数据分析来去看到的一些因素和现象，这些部分完全靠销售去做有的时候是找不到的。

某快消企业供应链总监：我们稍微复杂一些，我想稍微多花时间解释一下，去年年底之前我们还是一个相对比较传统的计划体系，有一点像以前的计划经济，我们不做预测，销售直接跟我们要的是一个要货计划，我们公司是事业部制的，事业部他告诉你下个月要多少东西，供应链负责生产出来。我们的产品季节性比较强，有一些销售政策也会倾向于集中销售，这种情况下供应链就会有一个产能的问题，销售只负责要货，为了应对季节性销售的影响，我们会提前去备一小部分的成品库存。在这种模式下，事业部来为整个成品库存的高低负责，因为他要多少就给多少，供应链要负责的是一小部分，季节性强，因为产能不够，需要提前备货的产品。

去年开始，我们花时间反思这套体系，显然是有很多需要提高的地方，在座的各位很多可能不相信，在过去，就连S&OP这个词对我们很多人来讲甚至都是新名词。我们去年请了一家咨询公司帮助我们做整个体系优化变革，这是我们去年到今年非常大的变革项目。今年一月份我们开始落地这套系统， 从我们现在的模式来说，我们的需求计划还是以事业部为主导，但不是以前的要货的模式，事业部会跟供应链沟通预计的下个月的销售量， 但生产多少由供应链来决定，因为供应链团队清楚目前的产能、产能的瓶颈、和原材料采购的瓶颈。

化妆品是一个比较特殊的行业，我们有一些法规的变化，会导致你可能要提前三个月甚至是更早的时间，备一个产品的成品库存，我们有一个产品叫玉泽，有一点药用的效果，国家法规说里面的一种防腐剂成分从11月底以后就不能用了，那么在新的防腐剂配方出来之前，怎么防止销售断货，就需要供应链去预见很长时间。 研发说新的配方明年10月份出来，那供应链就要跟事业部沟通明年10月份之前我不能生产化妆品怎么办，就需要跟销售沟通好每一个SKU到明年10月份预计的销售量，并提前备好货。这里面还有保质期的问题， 还有预测难度的问题，这个过程中我们供应链就要去挑战，因为在现在的体系下，我们供应链要为整个公司的成品库存负责， 在现在的体系下， 我们就有压力要一而再再而三地去挑战销售给到的数据，我们也要通过往年的数据自己做分析。所以回到刚刚那个问题上，应该说我们目前的做法还是以事业部来给我一个销售预测为主，但是销售和供应链之间已经有某种程度的互动，在将来，是否是由供应链来联合整个公司，这个我们还没有答案，但我们已经开始慢慢转向比较规范化的产销协同的方式，我们公司基本上是这样一个情况。

Michelle BU： 汤臣倍健的计划体系是一个演变的过程，因为其实最早在汤臣倍健刚上市的时候生产是供不应求的，就是说我们的产能不足，那时候总是断货。后来我加入汤臣倍健的时候，第一件事情是在2012年底的时候就开始把S&OP由供应链组织起来了，我们首先开始从市场预测到产能规划，再到生产需求计划、原料计划，还有销售订单管理，整个过程中概念被引进来了，在我们董事长亲自带领下团队给组建起来了，好像大家都觉得这个S&OP非常重要。但运作的前一段时期确实碰到很多困难和问题，譬如一开始销售数据没办法采集，供应链只能拿仓库的发货数据来做一个出货的分析，而产能数据具体到生产线的能力，具体到产能瓶颈在哪里我们并不清楚。

我们汤臣倍健的采购就像我们宣传的那样，取自全球，优中选优，我们的主要原料70%-80%是进口的，采购周期比较长，要么就是原料库存积压了，要么就因为法规或者因为销售预测的问题库存呆滞了，要么就是供不应求，生产没办法保障市场的需要，因为市场永远不会主动告诉你到底下一个月是怎么样，我们也没有去分析过。

但是经过一段时间的积累后，我们的销售断货率由之前的7-8%降到今年的约1.0%，但是在整个过程中并不是所有环节我们的供应链团队都有足够的影响力去影响整个公司。 问题就来了，第一，我们是不是还可以继续用发货数据去做销售预测，因为我们发现越来越多的报废，呆滞，不是来自于主要的常规产品，而是来自于新品，那我怎么去规划新品？前一段时间，我就发现我有一个新品，总共只买了200多万的原料，到现在就有100多万的呆滞，怎么办？而且这种情况有很多。

汤臣倍健的销售是非常强势的，销售总觉得你供应链只要根据我的需求去做就行了，我给你下订单，你给我备货。后来我们也妥协了，销售来做预测，这个可以，但是从去年年初开始，我们供应链团队就不对成品的库存呆滞负责了，所有的呆滞都要由销售来负责。之后，我们又于心不忍，因为销售的预测总是高了，所以我们现在会跟销售沟通，让他把订单降少一点，或者是供应链备原料，先不去生产，等看到市场在推动的时候，有真正的销售进来的时候，我的产线加班，我去满足市场的需求。

我们把去年和前年的数据跟今年上半年的数据做一个对比，我们供应链中心以销售预测作为主导做出来的生产计划，虽然供货率满足了，但是成品库存天数大致增加了五天。如果每一天按200多万的资金积压的话，五天就是1000多万，1000多万的利率是多少，这很容易算出来。今年我们又开始做预算了，我拿这个数据跟我们的领导高层提出，一是领导越来越不重视S&OP，经常不参加我们S&OP会议；二是以前的运作模式有哪些问题，存货增加了，增加了多少。

我们尝试用数字去说服，于是又是董事长亲自出来，第一个决策，提出哪些人必须参加S&OP会议，即使不能全程参与也必须在会议快结束的时候进来解决S&OP会议大家沟通过程中发生的所有问题。第二个决策，明年开始还是供应链主导，从销售预测开始，把库存降下来，把降低库存作为关键的指标大家协同考核。

第三个决策， 新品的销售预测准确性列入销售营销团队和相关团队的考核。 我觉得这带来一个好的现象，就是我们更容易了解关键的问题在哪里， 譬如说新品，过去我们一直在推出新产品，但是过一段时间就静悄悄地下来，销售由于自己的局限性，或是经销商的利益驱使倾向于去推成熟的产品，没有真正把新品销售带动起来。S&OP给了销售压力，使得销售不得不去推动新品，不得不去规划整个产品的健康发展，因为新品的销售预测准确性已经列入销售营销团队和相关团队的考核，另外，新品能不能够达到销售目标将会作为销售领导的考核之一，作为整体的20%的指标。

我在这个团队以前我老是怀疑整个供应链，我觉得供应链是不被老板重视的，现在我感觉供应链虽然不被重视，但是我可以慢慢去影响领导，影响整个团队，这就是我刚才想跟大家分享的：供应链如何在整个S&OP的过程中去影响各个团队，然后给销售提供支持，找到卖点。

周波博士：大家是否可以再分享一下，目前在做需求预测的时候面临哪些新的挑战？

姜青林：第一，我们现在面临着很多市场碎片化，之前面临的是一大块工业品市场，现在必须要做一些定制化的分析，不光是产品设计本身，而是整个产品体系要做定制化分析。第二个，目前来讲，单单做直接客户的预测已经不够了，在很多情况下，不是你直接面对的客户能够决定整个需求变化的关键，你有多大的计划能力，你能够看多远，直接决定了你的需求计划的准确性和有效性。第三，我同意刚刚Michelle的观点，我们最大的挑战是人，一方面是我们在公司需要有更高层更有影响力的人去支持S&OP，另一个方面我们的供应链团队也要能够提升自己的影响力： 之前在供应链， 很多做计划的人把供应链计划当成每天重复在做的例行工作，其实在未来他们应该更多介入到分析，更多用数据的语言，用我们听众能听得懂的话去表达。比如刚刚Michelle讲到的，她可以给公司最大的老板看到这样做或者不这样做对利润、对产品实现、对战略的影响，我个人觉得这种能力是非常重要也是我们需要持续学习的方面。

最后我认为，新的工具和技术很重要，现在新的系统是大家都在学习都在掌握的部分，比如今天早上很多人提到大数据分析，我们也想说我们现在在做很多新的系统，比如在欧洲前段时间我在研究物联网（IoT），有多少人可以把物联网的技术延伸到需求管理的范畴？我举个例子，刚才讲到我们在韩国的客户要求3小时交货，一般的补货是无法实现的，所以我们就在他们的每一个库存里设置了传感器，这样我们可以实时了解他们的库存消耗，再通过一些数据算法分析我们可以准确预判出95%以上他会在什么时间需要多少量，这个时候你做的这个部分从理论上来讲已经不需要销售给你提供一些数据，而只要花大量的时间去确定信息的准确度，这完全是一个系统的行为。这是我想说的几个要点。

周卫国：维他奶最大的挑战可以说也是需求预测的准确率，我们的需求预测是销售在做，在实践当中我们的供应链团队和计划团队逐渐在摸索一个路子，我们会看几年的每个月的各个SKU的情况，它占总销量的比例，我们把这些数据分析下来之后就可以看，销售预测当月每个SKU的比例是不是正常，如果我们发现有不正常的，那么我们负责计划的人员就会跟销售去沟通是不是有做促销，还是有做专门的推广，或者说去把这个数字进行一个确认。这让我们通过数据分析来修正销售团队的预测。

还有一点是我们现在非常依赖IT系统，ERP系统会给我们提供非常强大的帮助，让我们在进行数据分析的时候可以非常迅速，也非常便捷。回答大家刚刚的问题，Michelle讲到我们的需求计划怎么样能够更精准，可能需要大家不断去探讨和摸索，销售拿来的数据和供应链要去分析的数据， 供应链和销售之间的沟通怎么样能够有机地结合起来，不断地使需求计划更趋于完善。

第二个挑战就是刚才提到的物流法规的变化，包括一些超载等等法规落实，对于我们快消行业重货运输的挑战。今天上午很开心，看到几位专家分享我们怎么样能够通过供应链的管理，通过这些新的技术，能够抵消那些成本的上升，也期待着将来能够得到大家更多的帮助。

某快消企业供应链总监：预测这一块除了传统的挑战，我们还面临两个新的挑战，第一个是消费者的消费行为趋于个性化，在座很多女性以往对传统品牌认可度非常高，譬如像联合利华和宝洁旗下的品牌，但是现在不一样了，我听到圈里的朋友讲他用三到六个月就可以造出一个卖到爆款的化妆品品牌，这对我们传统企业来讲，就要求有一个更加柔性化的供应链，这是第一个挑战，一个新的挑战，我们这种传统以规模取胜的企业都要面对的。

第二个是新渠道的挑战，特别是对我们来讲，我们今年独家冠名了一个天猫的双11晚会，有些地区今年这一天的销售是去年双十一的200%到300%，在这种情况下我需要提前三个月就备货，怎么样能够做到满足销售需求不断货对我来讲就是一个新的挑战，我担心销售完不成指标变成呆滞库存，更担心备货少，造成断货。这次供应链我们面临着新的挑战，我们要去研究它，包括大家都讲到的大数据我们也在研究，这是新的挑战。关于变革，这个课题比较大，时间关系我不展开，关键是怎么样让公司的上层能够参与进来并且施加影响力，这是首先要解决的问题。好在比较欣慰的是我们的变革也是比较成功，很高兴和大家分享。

Michelle BU： 汤臣倍健面临的最大挑战在并非准确性的问题，而是一个是系统的问题，怎么样去搭建一个适合自己业务运作的系统，逐步提高整体的工作效率和准确性。再好的系统，如果不能适应自己业务的发展，都是白搭。要建立一个好的系统不是说我找到全球最大最好的系统来就可以了，而是我人员的问题，这就是我现在面临的一个最大的挑战。因为站在我们供应链的角度上来说，我希望是透明供应链，我希望把我的供应链扩展到我的前端，甚至扩展到我的终端。因为我觉得供应链里面应该是大家整合好资源，做好每一个节点，能够控制，能够节省的点，能够优化的点，整个供应链才能够运作起来，才能够高效、灵活，实现今天几位嘉宾一起分享到的很多问题。现在对我来说我正在做的一个规划实施SCM还有一个是计划系统，因为在我们现在这个企业里面可以说，我们现在20几亿的销售额，但我没有一套好的系统，我连MRP都是Excel做出来的，你们可能都不相信。

某快消企业供应链总监： 我们在这个行业里面没有多少经验， 更多的是要学习，因为我们真正规范化的S&OP也好，需求预测也好，都是刚刚开始做，所以对我们来讲我是希望能够实现弯道超车，这个弯道超车是希望向同行多学习。我自己一点小的体会，我跟公司讲供应链在这两年从来没有像以前这么重要过，因为我们做的变革牵涉到公司的各个部门，特别是以前事业部也好、财务部也好，包括研发等等。这个过程当中尤其是前线跟后台之间的互动，这个我觉得是我们将来做好这个计划体系或者是做好需求预测，做好S&OP整个体系的一个最强的基础。我们实施这个系统一年以来，我们前后台的沟通更加规范化，大家围绕一个目标来走，我认为是一种对公司文化的再造，所以这个项目对于我们的意义非常大，改变了工作方式，所以这一块我觉得是一点点体会。成功的关键还是整个公司从老大到各级层面都认为这件事情会为公司带来更大的好处，而且改革都是有阻力的，我们的大股东平安集团跟我们分享过，在改革中间真正要推动变革的话，如果没有丰富的经验，七成是失败的，只有三成是成功的。现在他们的经验比较丰富， 说可以把这个顺序倒过来。 这个过程中不同企业在不同的发展阶段肯定会有不同的体会。

周波博士：需求预测往往有很多部门参与，最后你们有没有一个形式，或者说有没有在公司层面形成一个唯一的销售预测？

姜青林：目前我们还在过程中，还没有完全形成，但是我们现在正在向这个方向。我觉得跟之前来讲最大的变化就是说销售不再认为供应链可有可无，这是一个最大的变化，因为我们曾经在有些地方把销售准确性做成KPI，他们甚至会因为这个原因产生销售人事的变动，这个在之前是从来没有发生过的，我觉得这是非常重要的一个信息。

目前我们是从S&OP向IBP的过渡当中，其中最重要的一个地方就是要做很多假设分析，我个人感觉供应链分析的人能不能把这些枯燥的数字转化成销售和老板能够直接感受到的信息，这就体现了一个概念，我们叫做believing is seeing，他只有相信了这个事情才能看到他要看的东西。这个时候我们可以告诉他，因为销售的变化，你的客户服务你的OTIF有什么变化，因为OTIF的变化有多少影响了销售，因为OTIF的下降有多少损失的销售，那么他们就会看得很清楚，他们就会知道这个事情跟他们相关的。所以我要先有影响，才会有结果。 如果连我去相信我愿意做这个事情的决心都没有，那么肯定这个事情是做不太好的。

周波博士：首先感谢各位的分享，通过这些分享大家也看到了对需求预测并没有唯一的药方，首先需求预测在每个公司驱动的最后流程和带来的利益，虽然我们所处的行业不一样，最后还是一样的，最后会导致两点，一个是需求预测直接影响我们的收入，第二个影响盈利能力。当然每个公司所处的行业不一样，我们在不同的阶段会有不同的解决方案，我相信下面还会有很多同仁也会提供他们的解决方案。