供应链应由需求驱动，需求才是制定供应链计划最重要的依据。

周波博士，FuturMaster创始人及CEO，于1994年在巴黎创立FuturMaster，二十多年间，将其发展为国际领先的供应链计划解决方案公司。FuturMaster东南亚的客户曾感慨说，在二十一家位列Gartner供应链计划记录系统名录的提供商中，FuturMaster是唯一一家创始人和CEO是亚洲人的企业，能够真正洞见到亚洲市场的独特挑战。

 提起1994年FuturMaster的创立，周博士分享说：「这其实是机缘巧合，上世纪九十年代，欧洲大多数企业还不知道供应链是什么，更别说供应链预测和计划。当时，法国最大的石油化工工程企业——Technip在沙特中了一个很大的标——建当时全球最大的炼油厂，标书中有个很小的需求——为加油站供油并保证所有加油站不缺油。为了拿下这个订单，就需要知道什么时候供油，那首先就需要预测油的销售。这在当时是非常头疼的一个问题：不做，就无法拿下这个订单；要做，在当时的市场上，还没有现成的软件。我当时正好在巴黎拿到决策支持系统的博士学位，最后我去做了这个项目，于是就有了FuturMaster，这也是FuturMaster的第一个客户和第一个项目。正如FuturMaster的名字，自创立至今，我们坚信供应链应由需求驱动，需求才是制定供应链计划最重要的依据，我们最开始的着力点也是需求管理软件的研发。」

采访之初，周波博士便指出，在接下来的几年里，中国企业在供应链计划效能的提升上会投入越来越多的资源。他解释说：「 我不愿意去过多强调供应链优化在改善成本上的收益，很多人会从这个角度去理解供应链。我相信，要在这样一个增速放缓的经济环境下，实现收入尤其是盈利的增长，提升供应链的能力势在必行。企业未来要把产品做细，要针对不同细分市场推出不同的产品；企业要触及更多的消费者，要把配送网络从目前的一、二、三线城市，下沉到四线、五线甚至农村，这些都将导致供应链变得越来越复杂。 这些现实情况会把供应链计划效能的要求提上一个更高的台阶。」

「在消费品这样竞争充分的行业，这个趋势会更明显。」周波补充到：「 消费者的诉求是在合适的时机、合适的地点买到合适的产品。要赢得最终消费者的购买决定，企业必须要提高订单满足率。如果做不到，就会丢失生意，丢失市场份额。供应链一定会成为一个重要的竞争优势，企业也会更愿意在供应链上增加投入。」FuturMaster从成立至今的二十多年间，已经为欧莱雅、家乐福、法国铁路、喜力啤酒、百事、圣戈班、赛峰集团、丝芙兰、拉克塔利斯、通用磨坊、邦吉集团和赛诺菲等企业设计并优化了上百种需求预测和供应管理流程，以帮助他们持续提升供应链计划效能。

不止乎于软件，我们的价值主张是帮助企业打造卓越供应链以持续提升企业的营业收入和利润  

周波博士相信，供应链的问题牵一发而动全身，不是上一个系统就能解决的。FuturMaster的价值不仅仅是提供一套供应链计划和优化系统。「我们的团队中40%以上都是咨询顾问，顾问的价值是帮助客户来诊断、量化每一个挑战对公司营收和盈利的影响，帮助客户设立可量化的改善和变革目标，和客户一起设计重构、并优化流程，把新的流程固化到一个解决方案里，最终达到改善和变革的目标。」

软件和系统解决方案要创造最大化价值，必须始终匹配每一个客户每一个阶段的成熟度。这意味着软件必须是可配置和个性化的，必须是可以伴随客户成长的。谈到FuturMaster软件的特点，周波博士分享说：「FuturMaster可以为每个客户提供一套量身定制的个性化方案，但不需要二次开发，而是通过软件配置来实现，这些配置可以根据客户面临的市场变化和企业成熟度的变化来调整。我们可以为同一家公司在不同的国家和地区去设计和配置个性化的应用，以匹配他们不同阶段的目标和成熟度。」

「 我们的实施方法充分发挥了FuturMaster软件模块化和可配置化的特点。」周波博士补充说：「我们的实施从总体设计阶段开始就使用客户的真实数据，这样做除了能让目标流程的展示都使用客户的真实数据外，客户团队在总体设计阶段还可以验证结果，也能让双方团队对数据质量和可得性有一个共同的认识。并且，通过这个流程，客户可以清晰地看到，如果数据更准确、颗粒度更细、更容易获得，FuturMaster的系统还能提供哪些更好的决策机会，这会让客户有动力去改善数据质量。」

最终用户（End User）不能驾驭的工具是没有生命力的，FuturMaster在项目进程中非常注重知识的转移。「 在项目实施中，我们会让客户团队一起来做软件的配置，对一些体量大的客户，双方团队还会共同成立一个技能中心（Competence Center），来培训和教练最终用户、使他们能掌握并使用新的流程和解决方案。」周波博士介绍说。

谈到上线系统的收益，周波博士说：「 毫无疑问，企业的规模越大，供应链越复杂，优化带来的改善会越明显。但我认为，这种收益并不局限在数字的层面，在执行层面，FuturMaster带来的是工作性质的根本转变。软件和分析工具让计划员摆脱了救火员和数据录入员的角色，能把精力投入到真正有价值的工作上。供应链的很多决策，其实都是在回答“如果”的问题，正确回答这些” 如果“ 的问题，是取得业务成功的关键。以往受制于有限的数据可视性和数据处理能力，员工无法模拟多种“如果”，无法预先分析每个业务决策将产生的影响。FuturMaster系统上线以后，“多重模拟-分析-决策”成为了日常工作的常态。 同时，员工也会有更多的精力去关注例外的情况，以需求预测为例，计划员的关注点可以放在这个月、这个星期有哪些因素对销售产生了哪些影响，思考在未来当这些因素重复发生时应如何调整预测。你可以看到，这种变化让员工获得了更高的职业满足感，可以降低基层员工的流动性。」

系统实施中最难的是项目的落地，周波博士认为，人是有惰性的，不容易自主地改变思维模式。FuturMaster的经验是在实施前要充分地分析和确认挑战：你面临什么挑战；这些挑战对你的生意有什么影响；为什么要投入那么多的资源去改善；为什么一定要放到现在去做。关注「为什么」已经成为FuturMaster的基因，顾问跟客户的互动就是围绕很多「为什么」，去确定关键的可量化目标，建立双方都接受的商业论证，再综合考虑利益大小和难易程度去制定具体实现的路径。」

软件开发不能单单局限于满足客户现阶段的需求，也应引领客户的需求。

谈到FuturMaster的研发战略，周波博士分享道：「我们目前在巴黎和北京有两个研发团队，每年20%的收入会投入到产品研发。FuturMaster认为，软件的开发需要持续关注客户的实际需求，但同时，也需要大胆地使用新技术，例如大数据、机器学习，人工智能，去引领客户的需求。

举个例子，FuturMaster针对消费品行业推出的高级促销管理软件，就是基于消费品行业的洞察所做的深度开发。在消费品行业, 企业的促销费用可以高达营业额的20%，并且每年都在增加，同时，促销对销售的贡献却越来越低。「 我们发现这些（消费品）企业缺乏相应的工具，来分析不同促销机制和可能的促销效果，来事先计算出每个促销的投资回报率，从而决定是否批准投资回报率低的促销活动。同时，企业也很难清晰地看到已发生的促销费用、正在发生和已批准的促销费用、计划中的每个促销的费用、每个促销的贡献和投资回报率。我们在高级促销管理模块上所投入的研发，就是旨在帮助企业应对这些挑战，让销售团队能够把有限的促销预算花在刀刃上。因此这个产品推出之后，得到了很多消费品行业中最领先的这些企业的认可和应用。」周波博士分享道。

二十多年来，FuturMaster的产品线已经从需求预测、供应计划和优化，拓展到预算和销售计划、促销计划、以及新产品上市计划等。自1994年成立以来，FuturMaster的业绩一直保持持续的增长态势，并且在最近三年增长了近70%。2016年，FuturMaster凭借领先而出色的高级计划系统（APS）解决方案，入选2016年Gartner供应链计划记录系统魔力象限。在周波博士看来，此次获得Gartner供应链计划记录系统魔力象限的权威认可，将进一步夯实FuturMaster在行业内的领先地位。在帮助企业优化端到端的供应链运营、提升营收和盈利水平领域，FuturMaster是当之无愧的领导者。